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协商式督导评估初探

作者:陈雪梅 文章来源:中国教育报 发布时间:2016-05-27

    把督导的要求与学校的真实发展有机联系起来,成为协商式督导的前提,而引导学校制定发展规划就成为推动协商式督导的重要载体。

  协商式督导,着眼于学校个性化发展,它以学校规划为基础,把学校规划中的关键要素细化成目标,并进行考量。

  协商式评估还可以延伸至学校对教师专业发展的评估,提升教师的职业生涯规划意识和持续发展的内动力,对解决教师职业倦怠问题大有益处。

  通过协商式督导机制的孕育、完善和完全建立,一种对话机制形成起来,一种协商的文化也形成起来,每一所学校都因此而充满生机与活力。

  教育督导机构是一个与众不同的中介部门,其职责既要督学又要督政,这就使得它在政府与学校之间起着重要的联通作用。然而,由于长期以来自上而下的管理传统,我们常常遭遇种种尴尬情形。比如,上级部门对学校的评价名目繁多,且往往“千校一面”,用一把尺子去量不同的学校。这类评价在强调统一标准的同时,忽略了不同学校具体的发展生态和发展意愿,学校的特色得不到认可,学校办学的个性也得不到关注。又比如,上级一般会要求学校编制三年或五年发展规划,但常见的情形却是“规划规划、墙上挂挂”,一般落不到实处。

  政府与学校之间怎样才能有效地达成共识?学校发展规划是不是一个合适的载体?因而,我们需要思考的问题是,在区域教育治理层面,如何形成一种新的督导机制来引领学校健康发展。

  协商式督导机制以发展规划为载体

  一所学校的发展,外在环境是诱因,内在动力是主因。校长与教师是主导学校工作的关键力量。当前,各级教育行政部门为了提高学校管理团队和教师队伍的素质,在教育培训上花了很多的时间和经费,却缺乏在学校管理层面的研究与指导。如何才能保证学校既能“正确地做事”(管理),又能时刻不忘“做正确的事”(领导)?规划研制作为学校的顶层设计,正是办好学校、做好领导的不二选择。把督导的要求与学校的真实发展有机联系起来,就成为协商式督导的前提,而引导学校制定发展规划就成为推动协商式督导的重要载体。制定规划的主角是校长和教师,然而,校长和教师往往处于“身在此山不识庐山真面目”的茫然之中,而身在学校之外的人有时难以准确地给学校定位。

  为解决这一矛盾,我们借助华东师大、复旦大学等高校的研究力量,以学校发展规划的研制为抓手,邀请高校和地方的专家全程参与指导,促进学校领导和管理的整体品质提升,这是我们提升学校领导力的重要工程。在尝试近一年之后,一种以规划为载体的政府与学校开展协商式督导评估的机制正在形成,即规划制定——公开论证——中期评估——终期验收——新一轮规划启动。区内47所中小学分批进入以发展规划为载体的协商式督导机制,以此为标志,我们开启了教育治理现代化探索之旅。

  专家进入促使各方用规划思路思考

  专家进入学校,除了帮助校长、中层及全体教师制定规划的基本方法和技能之外,更重要的是帮助他们梳理学校的情况,从繁杂的现实中抽丝剥茧,找出问题和突破口。更重要的是,通过这一过程促使学校领导和各层面干部包括教师,学会用规划的思路来思考学校和个人的发展方向、目标和路径。

  这是一个非常艰难的过程,是一个专家、校长、学校中层干部、教师乃至包括家长在内的所有教育相关者不断沟通、对话、研讨、磨合和体悟的协商对话过程。通过这样的磨合才会得到一份真正属于学校自己的规划文本。文本出来后,在全区学校参加的规划论证会上公开答辩,接受质疑和修改建议,再次凝练方向、聚焦问题、形成共识、打磨规划。然后,经学校教工大会通过,规划研制工作才算告一段落。有的学校在这一环节上历时一年之久,数易其稿。在这样的过程中,学校上上下下所有人都被卷入,都要贡献智慧,他们内在的动力也会被激发出来,在欣喜于这样美好的蓝图绘就时,会有一份责任感油然而生。

  一份规划在政校双方协商对话之下终于出台之后,不仅校长有责任带领全体师生在规划的指引下自主发展,区级教育主管领导也要思考如何从外部引领和保障上确保规划目标的落实和学校各个改革项目取得预期成效。因此,校长要持续保持对规划重要性的重视,关注执行过程的优化和质量的改进,教育行政部门也要在协商式督导机制的保障下全程参与学校的自主发展过程。

  形成对话机制和协商文化

  协商式督导,着眼于学校个性化发展,它以学校规划为基础,把学校规划中的关键要素细化成目标,并进行考量。因此,评估细则的制定是一直伴随着学校规划制定的过程并与学校不断协商而达成的。每一所学校都有一整套体现发展愿望和工作任务节奏、时间节点的指标体系,既是自我检测的参照系,又是接受外在督导评估的可靠依据,同时也是学校与政府展开对话的基础。

  协商式督导从评估形式上可分为内部自评和外部评估,内部自评指的是学校自评、自诊,外部评估指的是政府督导。协商式督导从时序上可分成阶段性评估和终结性评估,阶段性评估着眼于诊断,指向跟进和调整,终结性评估则着眼于绩效,指向达标。通过终结性评估之后,学校可以进入下一轮发展规划的制定和评估。

  发展规划和协商式评估一般以三年为一轮。每所学校历经一轮之后,无论是校长还是教师,制定规划的意识和能力都有了长足的进步,特别是协商式评估还可以延伸至学校对教师专业发展的评估,提升教师的职业生涯规划意识和持续发展的内动力,对解决教师职业倦怠问题大有益处。

  教育事业,人为根本。一所学校的发展,师生的精神状态和专业素养起着决定性作用。通过协商式督导机制的孕育、完善和完全建立,撬动每所学校整体谋划学校改革与发展,为每所学校建立阶段性发展目标,将学校发展的共同愿景落实到学校教育活动的每个环节、每项工作,在发展规划的研制、论证、中期评估、终结验收及新规划启动的不断地回还递归过程中,一种对话机制形成起来,一种协商的文化也形成起来,每一所学校都因此而充满生机与活力。这是我们推出协商式督导的根本目的,也是我们经由价值商谈走向现代化治理所要达至的境地。

                                         (作者陈雪梅 单位:安徽省合肥市包河区教育体育局)

                                                             《中国教育报》2016年5月26日第5版